能说明白到底要解决啥问题，你离升职加薪就不远了

王秀清

能说明白到底要解决啥问题，你离升职加薪就不远了 HBR-China [url=]哈佛商业评论[/url]

小佛爷说你总是在忙忙忙，忙着面对问题，忙着解决问题。然而，这些“忙”一旦缺少了思考，到头来就成了“瞎忙”。
“你到底要解决什么问题？”只有把这个问题想清楚，才算是真正有意义的“忙”。

阿尔伯特·爱因斯坦曾说：“如果我有一个小时来拯救地球，我会用59分钟界定问题，然后用一分钟解决它。”多么深刻的一句至理名言。但就我的观察，在开展创新项目时，大部分机构却与这句名言背道而驰。

实际上，在开发新的产品、流程或业务时，对于自己尝试去解决的问题，大部分公司并没有足够严谨地进行定义并解释其重要性。缺乏这种严谨性所导致的恶果，是公司错过机会，浪费资源，到头来发现追求的创新活动与公司战略并不一致。因此，很多机构需要更善于提出正确的疑问，才能解决“真问题”。

在这里，我要介绍一套流程，任何机构都可以用它来定义问题。这套流程叫做“挑战驱动式创新”（challenge-driven innovation），通过这一流程，我们的客户可以将他们在业务、技术、社会和政策方面遇到的问题，以“有奖征集”的方式上传到InnoCentive网站征集解决方案；该网站汇集了来自200个国家的25万名“问题解决者”，其中包括科学家、工程师及其它领域的专家。提供成功解决方案的人会获得一笔5000到100万美元不等的奖金。

自十多年前创建公司到现在，我们已经处理了两千多个问题，其中一半以上得到了成功解决——这个比例远远高于大部分机构单独解决问题的成功率。

究其原因，一方面，我们帮助企业提出的问题质量越来越高；另一方面，我们这个“解决者”社区的质量也在不断提高。有趣的是，即便是那些我们未能解决的问题，也给很多客户带来了巨大价值，因为他们可以提前取消那些注定徒劳无功的开发项目，重新配置资源。

所有这些经验告诉我们，问题能否得到严谨的定义，是能否找到解决方案最关键的因素。

1建立方案需求界定问题4步走

其目的是，用最简洁的语言表述问题，例如：“为达到以W为衡量标准的Z，我们要寻找X。”这种表述就像电梯间展示（Elevator Pitch）（用极短的、搭电梯的时间展示自己的产品，引起别人的兴趣—译者注）和动员令一样，它阐述了问题的重要性，并且提出了解决问题所需要的资源。在此框架下，须回答以下三个问题：

• 基本需求是什么 ？这个基本问题的表述必须清晰、简洁。在这个阶段，机构需要关注需求问题核心之所在，而不是急于寻找解决方案。
  
  

• 理想的结果是什么？要回答这个问题，就得从客户和其它受益方的视角考虑问题（“五个为什么”的方法可能有助于思考该问题），避免倾向于某一特定的解决方案或方法。这个问题要尽可能地同时兼顾数量和质量两方面。
  
  

• 谁是受益者？为什么？要回答这个问题，机构必须要找出所有的潜在客户和受益方。在这个阶段，需要明白你在为谁解决问题。
  
  

2证明合理性界定问题4步走

本步骤的几个问题是为了解释：为什么你的机构应该去尝试解决该问题？

问题解决后的效果是否与机构的战略相一致？换言之，满足需求能否有助于实现机构的战略目标？机构尝试解决的问题和自身的战略或使命不一致的情形也时常出现。一旦发生这种情况，机构应重新考虑自己的行为（甚至是整个行动）。

在这个阶段，需要在机构中开展一次高层会谈，就解决方案所需要的资源进行讨论。这看起来似乎为时尚早——毕竟你现在只是在定义问题，而且解决方案可能涉及到方方面面，但在当下确实有必要测算机构愿意以及能够投入什么样的资源，以评估这些解决方案以及实施最佳方案。

3研究问题背景界定问题4步走

在寻求解决方案之前，要一一审查以往努力，这可以节省时间和资源，大大激发创新思维。如果该问题在某行业内广泛存在，务必弄清楚，为什么市场没能解决这个问题。

我们采取过哪些措施  其目的是为了找出你所在机构是否有过解决方案，而哪些方案已被否决。清楚了这一问题，你就可以避免重蹈覆辙、走入死胡同。

实施方案的内部和外部制约都有哪些  既然对目标有了更清晰的认识，接下来就应该再次考虑资源和机构承诺的问题了：是否具备必要的支持，去进行方案征集和方案评估？能否确保相应的人力和财力，去实施最有前景的方案？

对外部制约的评估是相当重要的：是否涉及到专利或知识产权？是否要考虑相关法律法规？要回答这些问题，必须咨询多个利益相关者和专家。

4撰写问题说明书界定问题4步走

现在，应该撰写一份完整的说明书，来描述试图解决的问题及其解决方案必须满足的条件。本文的前三个步骤提出了很多问题，也提供了很多答案。问题说明书应该包括从这些提问回答环节得出的全部信息，以帮助我们在这两个问题上达成一致意见：什么才是可行的解决方案？需要哪些资源才能实现该方案？

完整、清晰的问题说明书，有助于让机构内外人员迅速了解该问题，这一点尤为重要，因为在某些行业或某些学科中，复杂问题的解决方案通常来自于其他领域的专家。

以下几个问题，会有助于撰写详细的问题说明书：

• 这个问题实际上涉及到多个问题吗 ？其目的是为了挖掘出问题背后的根本原因。一旦分解开来，看似无法解决的复杂问题也会更容易得到解决。
  
  

• 解决方案必须满足什么要求？
  
  

• 应该聘请哪些人来帮助解决问题  ？
  
  

• 问题说明书应该具有哪些信息以及何种语言风格？为了从最广泛的领域聘请到尽可能多的专业人士来帮助解决问题，问题说明书应该同时满足两项要求：内容直接明了，尽可能避免技术用语。
  
  

• 如何评估各种解决方案，如何衡量它们的成功？为了找出可行性方案，公正、严谨的评估过程和清晰、透明的评估原则至关重要。有时候，“直觉判断”（We’ll know it when we see it）的评估方法是合理的，但是多数时候，这种方法意味着评估过程的早期环节不够严谨。
  
  

对某一问题的关键分析和清晰表述，能够产生极具创新性的解决方案。只有应用这些简单理念，培养提出优质问题、严谨界定问题的能力并进行相应练习，组织才能创建战略优势，释放真正的创新，推动更好的业务表现。总之，在解决“真问题”前，组织必须找到“真问题”。

德韦恩·斯普拉德林（Dwayne Spradlin） |文德韦恩·斯普拉德林是InnoCentive公司的总裁兼CEO。