京东刘强东：草莽英雄创业路(5)

王竹霖

产品渠道

电子商品很容易滞销，早在2001年，京东就成为了国内最大的电子产品代理商，不过每年的滞销损失远远低于同行。刘强东认为，这与京东商城长期坚持不卖水货、假货有很大关系。“很多公司做3C，刚开业产品就非常全。很多人问我怎么办?我建议把99% 的产品撤退，留下1%的产品。以什么为标准呢?就是把真正有竞争力的1%留下来，把没有竞争力的产品全部删掉。”刘强东说，所以在京东商城最初开张的时候，只有98个产品，虽然少，但这些都是京东最具竞争力的产品，有很好的客户基础。后来京东扩张渠道，每每都要与厂商进行深入沟通，了解品牌的信息、关心渠道管理，而不仅仅是考虑能不能赚钱。

经过几年的扩充，京东已经与众多品牌厂商达成了战略合作，与竞争对手参差不齐的产品种类相比，京东商品的质量更具号召力。不过，由于京东长期坚持低价策略，对供应商在线下的销量造成了剧烈冲击，在去年价格战期间，不少供应商被迫放弃了京东这个合作伙伴。今后随着电商野蛮竞争的终结，相信优质的供应商还是会看好京东这个平台。

“如果说放在4年前，供货商跟我们合作确实是有困难的，因为那时候公司还很小，卖不上量。再加上那时候都说我们价格低，扰乱行业，京东像过街老鼠一样，人人喊打。铺天盖地的报道说我们扰乱了市场价格体系，导致很多供货商确实担忧。但是最近已经没人说了，我们用事实证明了京东没有扰乱价格体系，而是一种新的体系和很低的成本，有资格、有理由为消费者提供更低的价格。现在我们通过型号差异化，不少型号都是京东专供，我们低价也不影响别人，跟供货商的关系正在进入一个正向的循环。”刘强东说。

物流系统

在北京南六环外的京东华北区仓储中心，每天车来车往，鸣笛声不断。平常，这里每天要处理近十万订单。遇到大型节假日，订单数量会猛增到二十万以上。这只是刘强东物流版图的一角。

京东创立之初，只与邮政合作，后来为了提高效率，便与快递公司结盟，大大缩短了配送时间。但快递公司的处理能力不足、服务水平不高等问题让刘强东看在眼里，急在心里。顾客屡屡投诉，其实都是京东在为快递公司背黑锅。2007年，京东的日订单量超过3000个，月销售额达到3000万元，第三方快递公司成为了京东发展的瓶颈。同年8月，京东宣布在北京、上海、广州三地建立自己的配送队伍。几次融资的主要用途便是构筑物流体系。2011年，刘强东宣布，京东将会投资百亿用于物流建设，这也被称为是延缓IPO的原因。“京东要在中国再造一个类似于亚马逊的仓储体系，外加一支像UPS的优秀的物流配送队伍。”刘强东表示，上海正在建设“亚洲一号”仓储总部，“京东只有把‘亚洲一号’建好了，营业规模才能上去，否则规模就到天花板了。”

而作为物流的“最后一公里”，配送队伍的建立意义重大。现在，京东约有3万员工，配送人员占到1万多人，京东的配送人员每月工资到手5000元，高于行业平均水平。人员扩张虽然带来一定压力，但是同时销售规模也在扩大，所以运营成本随着人效的提高在降低。“京东现在的亏损在于投资性亏损，是建仓储的亏损，而不是经营性亏损。”刘强东表示，没有必要对物流的投入过分担心，现在他在摸索开放物流平台的细节，“以后竞争对手也可以购买、使用京东的物流服务。”

用户体验

后台系统再先进，产品渠道再精品、物流配送再有体系，对消费者来说，都不是最重要的东西。“我们永远、每天、每年、任何时候都必须面临竞争，”刘强东不在乎竞争对手是谁，他觉得最大的障碍来自自身，“京东必须要有忧患意识，用户体验差一点点最后就可能会死掉。如果京东用户体验高于友商，那我们就能高枕无忧了。”

在京东，用户体验包括三个要素。首先是产品本身。“京东到今天为止，依然只卖正品行货。”而且单单都有发票，这一成本不小，但刘强东认为值得;其次是价格。因为走低价路线，京东与不少“友商”都打过仗，当然，经历过这些不大不小的战役之后，刘强东觉得低价要有理性，款款最低肯定不现实，但京东一定要尽量坚持这个方向;用户体验的第三个要素，是服务。为了提升服务质量，京东专门成立了一个部门——用户体验部，由刘强东直接负责。他们的工作就是针对京东的用户体验做评估、测试，结果直接汇报给刘强东。2013年，细心的京东顾客会发现，很多订单都没着急催促，就有业务员专门打电话过来协调。这源于京东“变被动服务为主动服务”的改进措施，据了解，今后会有90%以上的客服来电改成主动呼叫。就是在用户还没发现问题时，京东先发现问题并主动提供服务。比如商品因某些原因晚到，京东会提前向用户解释甚至补偿;退换货时不再需要用户主动联系，京东会及时协商，安排上门取件并通知消费者。

“电子商务第一个十年抢市场份额的时代已经过去了，第二个十年拼创新和用户体验。”京东创始人刘强东认为，谁也打不败京东，京东只可能被自己打败。