CEO们都用这四招吸纳顶级人才

王秀清

不同阶段、不同行业的创业公司需要的业务建议是不一样的，普适、相对长期的话题只有人才，因为人才在公司起的作用是不变的。公司的人才机制才是最关键的。
早期公司的业务应该都不复杂。因为最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等等，所以业务很简单，但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了。这时混乱开始出现，怎么办呢？很多人提议，我们定好流程，写规则，出制度。这是常规的解决思路。重流程之后，在公司做一件事就变慢了，很多大公司会因为没有创新精神而被淘汰。通常会出现四种结果：
1、公司不要变复杂，保持小且精干的团队，但这样并没有什么用。一个平台型或者一个大型公司，肯定是要尽可能吸收生产要素，变成一个很强大的系统。只有吞吐量大的系统才是好系统，才能创造很大的价值，所以保持低复杂度、小规模团队，不是想做大事业的公司的解决办法。
2、比较常见的一种是，公司复杂度提高，规则也提高，流程也增加，以防止出乱子、出问题。这能解决眼前的问题，但其实有很大损失。因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出问题，肯定让流程和规则越细越好，但这会导致弱化很多最优解的可能。我们面对的情况可能是弹性、灵活的，如果有很多限制，员工就不会想去找最优解，尤其当行业出现重大变化，公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则流程制度是特别大的问题。
3、还有一种比较糟糕的情况，连流程也没有，就会变得很乱。
4、另外一种方法是，提高人才的密度，增加大局观，有很好的价值观。如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以让规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要“目标”结合常识就可以行动。
一般最容易增加的是规则，因为规则总有公司可以参考。一般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是OK的，因为规则固化了同事之间的配合方式。但是如果是在一个动态变化的行业，规则就产生问题，制约的是灵活性。很多公司为什么出问题，是因为公司业务成长起来之后，制定好规则，公司就靠惯性往前进了，但是如果遇到行业突然变化，需要内部做很大的调整的时候，这就成为束缚。
我们认为像今日头条所处的行业属于创新性行业，尤其在这几年会面临不断的挑战变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。公司成长业务增加，关键是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。我们公司把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，需要和优秀的人一起做。
怎么让人才的密度超过业务的复杂度呢？人才机制主要包括三个要点：一是回报，包含短期回报、长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三，他在这个公司很愉快，他干起事来觉得有趣。
怎么样挑到最好的人？你凭什么招到这么好的人？除了有趣、成长之外，我觉得核心还是有效的激励策略。
第一，要提供最好的ROI（投资回报率）。我们经常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。但如果我们拿美国对比，美国的人力成本特别贵，中国的人才去美国之后，待遇都会两三倍地增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但是还是美国发展得最好。核心的原因是，美国通过配置优秀的人才有更好的回报，所以核心不是看成本，是看回报和产出。
公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争是ROI水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这跟投资一样。我们一直跟HR部门说，我们希望给出市场最高薪酬。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，这正是一种进取的姿态。
第二，回报要保持足够高的天花板，任何时候都能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗。我这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。如何解决这个问题呢？
我想期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能实现财务自由。核心其实是有没有提供超额回报，有没有让他有机会提高一个台阶的回报。我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例，我们希望非常优秀的人有机会拿到100个月的年终奖。我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常高，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。
我发现一个问题，前置的股票期权奖励的不是员工的业务能力，而是投资能力。一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。可能业务非常好的人，经济条件不够好，加入的时候要求现金多，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。
第三，公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬。我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价、新人溢价、资历溢价等等。头条内部按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出，我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不要受影响反而影响岗位级别的评定。HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度给出offer。
我们在年度回顾的时候，其实是希望当成重新面试。这个人如果重新加入，你会给他开一个什么样的offer，以及什么样的薪酬。如果你考虑给一个人大幅度增加薪酬，是因为他快速成长了。
同样的，如果一个人还比较欠缺，你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退？因为公司内部的关系不仅是业务关系，还会产生更多的熟人溢价的因素，希望主管非常理性来看。我们甚至希望让主管假想一下，如果下属和你说有一个更好的工作辞职了，你是轻松接受还是非常遗憾？
一个CEO应该是优秀的HR。如果把公司当做一个产品，主要有三种输入：第一个是钱，资金输入；第二个是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判断；第三是人才输入。
公司的产出是利润，是服务，是产品，在输入跟输出之间，要取决于输入质量以及对输入的配置。你的资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。
除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。行业现状是HR的门槛低，我觉得HR不仅是招聘，还是参与公司组织管理，协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置，其实要对公司、对组织能力有深入的思考。如果你准确理解你的业务目标，同时衍生出对你岗位的理解，并且你对业界的人才非常理解，其实业界的人才都是你的。如果一个公司不能正确理解人才的话，它的人才并不是它的。经常会出现一个情况，一个人在这个公司并没有表现很好，去别的公司或者创业获得很大的成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解从而使用。
如果给HR提一个很高的标准的话，我觉得要能写出《谷歌如何运转》（How Google Works）这样的书，如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解的话，只是做招聘等事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远。
来源：中国企业家  作者：张一鸣

章敏

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